Quelques temps avant la rédaction de ce post, j’ai été contacté par une société californienne pour une prise de référence dans le cadre de leur processus de recrutement concernant une ancienne collaboratrice. L’entretien, qui a duré une demie-heure, ne m’a laissé aucun doute quant au fait qu’il était tout droit sorti de la méthode écrite en 2008 par Geoff Smart : « Who: The A Method for Hiring ».

Le recrutement étant un sujet qui me tient particulièrement à cœur, cette prise de référence m’a donné l’envie de faire une synthèse de cette méthode, très utilisée aux Etats-Unis par les recruteurs d’entreprises de toute taille, et de plus en plus au sein des startups dans des versions sensiblement « allégées ». Un post donc plutôt destiné à ceux qui ne connaissent pas ou n’ont pas encore lu l’ouvrage.

Geoff Smart présente une méthodologie précise pour rationaliser les recrutements et évaluer chaque candidat sans jamais perdre de vue les besoins et les objectifs réels de l’entreprise. Elle ne vise à recruter que les meilleurs candidats possibles pour chaque poste, ce qu’il appelle les « A players« . Et si chaque recruteur peut penser qu’il ne cherche qu’à recruter les meilleurs, les efforts et les méthodes mis en oeuvre sont très rarement à la hauteur de ce sentiment.

Les scorecards

Aspect clef de l’ouvrage, la scorecard est la matrice descriptive de la position pour laquelle vous cherchez la ou le meilleur candidat(e). L’une des raisons classiques d’échec dans le recrutement est de ne pas précisément savoir ce que l’on attend de la personne que l’on recherche.

Une scorecard est composée d’une mission, d’objectifs et d’aptitudes.

La mission

La mission résume l’essentiel de la nature du job. Dans un langage simple, ce descriptif doit permettre à n’importe qui de comprendre pourquoi l’entreprise a besoin de quelqu’un à ce poste. Geoff Smart recommande d’être très spécifique et prône pour le recrutement de spécialistes plutôt que de généralistes.

Les objectifs

Les objectifs décrivent ce que le collaborateur aura à accomplir. Une scorecard classique sera composée de 3 à 8 objectifs, classés par ordre d’importance. Un A player a les capacités d’atteindre tous ces objectifs, là où les B et C players ne pourraient le faire que partiellement.

L’approche la plus courante dans les descriptions de poste est de décomposer les activités. De lister les tâches que le collaborateur aura à accomplir. La méthode de Geoff Smart propose de ne se concentrer que sur les objectifs. Sur les résultats attendus des actions, et l’horizon de temps associé, plutôt que sur la nature de ces dernières : comme passer d’un volume de vente de 10M€ à 15 M€ ou améliorer le taux de satisfaction du support utilisateur de 15%.

Dans le cas de position pour lesquelles il n’y a pas de métrique évidente pour mesurer un résultat, Geoff Smart considère qu’il faut tout de même parvenir à avoir des attendus aussi objectifs et observables que possible.

Les aptitudes

Les aptitudes découlent des deux précédents éléments. Elles définissent les prérequis grâce auxquels vous considérez que la recrue pourra atteindre les objectifs et opérer dans le cadre de sa mission.

L’ouvrage liste de nombreuses aptitudes, dont voici quelques exemples : adaptabilité, efficacité, créativité, persévérance, raisonnement stratégique, calme sous la pression, capacités analytiques, intégrité, écoute, ouverture à la critique et aux idées, enthousiasme, capacité à recruter d’autres A players, etc.

Il distingue les aptitudes qui permettront de répondre aux exigences du poste de celles qui sont de nature à permettre une intégration culturelle du collaborateur dans la société, et insiste sur l’importance de ces dernières.

Pour Geoff Smart, ces scorecards sont là pour préserver la culture de l’entreprise et doivent capter sur le papier toutes les dynamiques qui font votre entreprise pour que vous les ayez toujours à l’esprit durant le processus de recrutement.

Par ailleurs, les scorecards ainsi produites ont une valeur qui va au-delà de leur utilisation dans le recrutement. Au travers des missions et des objectifs, elles documentent la traduction opérationnelle de la stratégie de la société. Elles sont aussi utiles comme support pour construire les objectifs des équipes ou les revues de performance avec les collaborateurs.

Le sourcing de candidats

Nourrir un vivier de candidats prometteurs est évidemment essentiel, particulièrement lorsque votre processus de recrutement prend une direction particulièrement élitiste. Geoff Smart énonce plusieurs approches pour cela, dont certaines sont déjà très ancrées dans les habitudes des entreprises :

Recommandations de votre réseau

Faite appel à votre réseau de relations personnelles et professionnelles. Établissez une liste des dix personnes les plus talentueuses que vous connaissez et fixez-vous comme objectif de parler chaque semaine à l’une d’entre elle durant les dix prochaines semaines. Terminez chaque discussion en lui demandant quelles sont les personnes les plus talentueuses qu’elle ou il connaisse. Continuez à construire ainsi votre liste et à échanger avec une personne par semaine.

Recommandations de vos employés

Encouragez les à proposer les gens talentueux de leur réseau, offrez des primes pour les cooptations réussies. Ajoutez la découverte de talents comme objectif de toutes les scorecards de votre équipe.

Sollicitez les services de recruteurs

Geoff Smart recommande d’utiliser la méthode de son livre pour recruter des recruteurs de type « A players« . Cela passe par la création d’une scorecard pour vos besoins de recrutement et la responsabilisation de vos recruteurs sur la base de cette scorecard. Investissez les efforts nécessaire pour que ces recruteurs s’approprient le business et la culture de votre entreprise.

Systématisez votre sourcing

Mettez en place un système vous assurant de capturer les noms et informations de tous les contacts qui passent par vos filières de sourcing. Conservez une plage hebdomadaire dans votre agenda pour faire le suivi de ce système et pour identifier les A players potentiels.

Les entretiens de sélection

Geoff Smart, à l’instar de nombreuses études sur le sujet, nous explique que la tenue d’entretiens de recrutement classiques ne permet en rien de prédire les performances professionnelles d’un candidat. Il s’agit d’abandonner l’habitude consistant à observer passivement comment un candidat se comporte le temps d’un simple entretien. Cela revient à baser sa décision sur le comportement adopté par une personne durant quelques minutes et dans le cadre de l’occasion particulière qu’est l’entretien.

L’ouvrage propose de remplacer l’entretien habituel par quatre séries d’entretiens. Ces derniers ont pour objectif de récolter des données précises sur les actions et les performances du candidat durant toute sa carrière et de vérifier l’adéquation avec les différents objectifs de la scorecard.

Screening interview 

Pour cet entretien de présélection, comme pour les trois autres de cette méthode, Geoff Smart recommande d’avoir une approche structurée et d’utiliser la même série de questions pour tous les candidats. Cela facilite le travail de comparaison entre les candidats.

L’objectif étant de recruter des A players, ce premier entretien doit nous permettre de procéder à une première élimination de candidats qui ne sont pas à ce niveau (candidats de type B et C pour conserver les appellations de l’auteur). Ce premier entretien doit privilégier le téléphone ou équivalent et ne pas prendre plus de 30 minutes. Passez bien en revue la scorecard du poste concerné pour avoir les éléments en tête au moment de l’entretien. 

Ce dernier s’articule autour des questions suivantes :

Quels sont vos objectifs de carrières ? Il faut idéalement obtenir de l’enthousiasme et de l’énergie pour des sujets qui sont alignés avec ceux du poste.

Dans quoi vous considérez-vous excellent professionnellement ? Il faut chercher à obtenir au moins 8 à 12 éléments positifs pour avoir un profil assez complet du candidat à ce stade. 

Dans quoi ne vous considérez-vous pas très bon ou pas très intéressé professionnellement ? Il faut chercher à obtenir au moins 5 à 8 domaines dans lesquels la personne n’a que peu d’intérêts, d’aptitudes ou de connaissances.

Qui était vos cinq derniers supérieurs hiérarchiques, et comment noteront-ils votre performance sur une échelle de 1 à 10 lorsque nous les contacterons ? Où l’on s’attend essentiellement à avoir des 8, 9 et 10. Un 7 doit être considéré comme neutre, et une note de 6 ou moins doit être considérée comme un 2.

‘Topgrading’ interview

Cet entretien chronologique consiste à parcourir toute la carrière du candidat, jusqu’aux quinze dernières années de la plus ancienne expérience à la plus récente. Selon la façon dont la carrière du candidat est morcelée, vous pouvez diviser celle-ci en chapitres de 3 à 5 années.

Pour chaque position qu’a eu le candidat, utilisez les cinq questions suivantes pour obtenir le plus de détails possible :

Pour quelle mission avez-vous été recruté(e) ?

De quelles réalisations êtes-vous le/la plus fier(e) ? (Les A players ont tendance à parler de résultats liés à des objectifs, les B et C players vont plutôt faire référence à des aspects de leur travail qui ne sont pas liés à des résultats)

Quels ont été les moments les plus difficiles ?

Qui sont les personnes avec qui vous avez travaillé ? (Demander qui était son responsable et ce que ce dernier donnerait comme point fort et possibilité d’amélioration pour le candidat. Interroger aussi sur l’équipe dont a hérité le candidat manager, sur les changements qu’il y a apporté)

Pour quelle raison avez-vous quitté cet emploi ?

Pour Geoff Smart, cet entretien est critique dans le processus. Il ne faut pas hésiter à prendre le temps pour obtenir un maximum de détails sur chaque expérience du candidat et bien comprendre son parcours. Ne pas avoir peur de l’interrompre, poliment, pour revenir sur un point et creuser plus. Demander au candidat de comparer ses performances d’une année à l’autre, et par rapport à ses collègues. 

Il est recommandé de faire cet entretien à deux personnes pour en faciliter la conduite (prise de notes en alternance, etc.). Et il faut compter entre une et trois heures selon l’interlocuteur, voire jusqu’à cinq heures pour un recrutement de Directeur / C Level.

Focused interviews

Cette série d’entretiens spécialisés est destinée à vérifier plus en avant l’adéquation du candidat avec les différents objectifs et aptitudes définis dans la scorecard. Il s’agit donc de rentrer plus dans les détails pour certaines aptitudes ou expériences et augmenter vos chances de recruter le candidat idéal.

Au début de chaque entretien, précisez au candidat sur quels aspects vous allez concentrer la discussion (recrutement de managers, capacité d’organisation, capacité à tenir un objectif de chiffre d’affaires de X, etc.).

Puis utilisez les deux questions suivantes comme guide :

Durant votre carrière, quelles ont été les plus importantes réussites dans ce domaine ?

Qu’avez-vous appris de vos principales erreurs dans ce domaine ?

Vous pouvez répartir les différents objectifs et aptitudes sur lesquels il faut interroger le candidat sur trois entretiens. C’est l’occasion d’impliquer d’autres collaborateurs dans le processus. Vous pouvez diviser les objectifs et aptitudes sur trois entretiens différents, chacun pouvant durer de 45 minutes à 1 heure.

Reference interviews

Geoff Smart insiste sur l’importance des entretiens de référence. Son premier avantage est l’impact sur le candidat de la « menace » des appels de référence. Le fait que plusieurs de ces contacts de référence seront effectués auprès de ses anciens responsables, clients et collaborateurs lui est annoncé dès le début du processus de recrutement. Ayant cela à l’esprit dans chacun de ces entretiens, le candidat sera moins enclin à enjoliver ou masquer certains aspects de son parcours.

Pour qu’une série de prises de référence efficace, l’ouvrage recommande de ne pas se cantonner à la liste proposée par le candidat et de faire une sélection en révisant les notes des différents entretiens. Il faut ensuite demander au candidat d’organiser les appels avec les personnes concernées.

NB : sur cet aspect, en fonction du pays dans lequel vous procédez à vos recrutements, je vous recommande d’être particulièrement attentif au cadre légal. En France par exemple, les articles L1221-8 et L1221-9 imposent l’accord du candidat pour effectuer une telle prise de référence.

Geoff Smart vous recommande de faire vous-même quatre appels de référence et de confier à vos collaborateurs le soin d’en faire trois autres, pour un total de sept entretiens.

La trame de ces appels doit se construire autour des questions suivantes :

Dans quel contexte avez-vous travaillé avec [la/le candidat(e)] ?

Quelles étaient les principales qualités de [la/le candidat(e)] ?

Quelles étaient, à l’époque, les domaines dans lesquels [la/le candidat(e)] pouvait s’améliorer ?

Comment noteriez-vous sa performance à son poste, sur une note de 1 à 10 ? Qu’est-ce qui justifie cette note selon vous dans ses performances ?

[La/le candidat(e)] nous a signalé qu’il/elle avait eu des difficultés avec [un domaine]. Pourriez-vous nous en dire plus ?

La dernière question permet de recouper avec un élément de l’interview topgrading où il a été demandé au candidat ce qu’un ancien responsable suggérerait comme zone d’amélioration. 

Se rappeler qu’un 6 équivaut à un 2 dans ce type de notation partiale. Un A Player va générer un enthousiasme et une admiration sincère de la part des interlocuteurs consultés en référence.

La sélection

Il s’agit maintenant de sélectionner un candidat dont les compétences et les aptitudes correspondent en tout point aux attentes pour le poste.

Sur la base de toutes les notes des différents entretiens, et pour chaque objectif du poste décrit sur la scorecard, évaluez un pourcentage de chance qu’a le candidat de remplir cet objectif. A 90% et plus, notez qu’il s’agit d’un candidat « A« . Pour tout autre résultat, ce sera un candidat B ou C pour cet objectif.

Procédez de la même façon pour chaque aptitude associée au poste sur la scorecard. Evaluez le pourcentage de chance qu’a le candidat, sur la base des données collectées, de démontrer chaque aptitude. Cela donne là aussi des candidats A (90% et plus) et des candidats B ou C (pourcentage inférieur).

Selon Geoff Smart, il faut des A sur chaque élément pour être un véritable A player. Le candidat idéal correspondra à toutes les compétences et les aptitudes de la scorecard.

Par ailleurs, il y a aussi des éléments éliminatoires qui peuvent faciliter la non-sélection d’un candidat. Quelques exemples : dire du mal d’un ancien employeur, s’approprier la réussite d’autres collaborateurs, ne pas mentionner des échecs passés, trop en faire pour passer pour un expert, exagérer ses réponses, prétendre à un poste de manager sans avoir jamais recruté ou licencié, etc.

Mes quelques observations

L’ouvrage de Geoff Smart prend racine sur le travail effectué par son père pour General Electrics dans les années 80 et 90. La méthode Topgrading est une référence, particulièrement prisée des grands groupes américains et dont de nombreuses adaptations sensiblement allégées sont intégrées par de plus petites sociétés en croissance à travers le monde.

Il s’agit d’une méthode dont les entretiens, et l’insistance à rentrer dans chaque détail qui les caractérise, peuvent parfois tourner un peu à l’interrogatoire. C’est assumé dans la méthode. Pour Geoff Smart, il y a une inévitable dose d’adversité dans les échanges car les candidats vont chercher à masquer ou minimiser certains aspects de leur parcours.

Certains éléments de la méthode peuvent être perçus comme agressifs. Je pense par exemple au fait de ne pas se contenter de la liste des contacts soumis par le candidat en prises de référence et de faire son propre picking. C’est en partie à mettre sur le compte des différences culturelles entre les Etats-Unis et la France sur ce sujet.

Les efforts à déployer pour aller aussi loin que préconise la méthode en terme de nombre d’entretiens et de niveau de détails n’est pas neutre. En l’état, la méthode est très coûteuse en temps investi. Mais je fais partie de ceux qui sont convaincus que cet investissement n’est jamais perdu. Les recrutements approximatifs, ou ratés, coûtent beaucoup plus cher à l’entreprise, particulièrement aux postes clefs.

Le concept de scorecard, aussi séduisant soit-il pour un manager ou un entrepreneur soucieux de rationaliser sa gestion des ressources humaines, est complexe à mettre en place pour certains postes, comme des architectes ou développeurs applicatifs par exemple. Malgré tous ses efforts, l’industrie logicielle n’a pas su mettre en place des métriques fiables pour mesurer la compétence ou la créativité dans le développement. Seuls les mises en situation permettent réellement de se faire une idée réaliste de la valeur d’un candidat sur ces sujets.

Appliquée telle qu’elle est décrite dans l’ouvrage, il s’agit plutôt d’une méthodologie de recrutement de managers, et plutôt d’un niveau de responsabilité important dans l’entreprise, de type Directeur / VP / C-level.

Il est en revanche à minima possible d’emprunter un bon nombre de très bonnes pratiques ou élément de processus dans l’ouvrage pour améliorer ou refaire ce qui est déjà en place dans son entreprise. Personnellement j’aime beaucoup l’approche consistant à lister les objectifs liés à un poste plutôt qu’une liste de connaissances ou d’expériences pré-requises.

L’ouvrage permet aussi de prendre conscience de la complexité qu’est le recrutement lorsque l’on est motivé à ne trouver que les meilleurs profils. C’est au final une excellente lecture que je recommande sans hésiter aux managers et aux entrepreneurs.