Les fondateurs d’une startup commencent généralement, et logiquement, par faire tous les métiers dont la société a besoin à ses débuts.

Puis lorsque celle-ci doit prendre un peu de muscle et en a les moyens, les premiers collaborateurs sont recrutés et le challenge de la délégation commence.

L’approche des fondateurs est généralement de créer par eux-mêmes les premiers métiers utiles à l’entreprise, de gagner en expérience puis de former de nouveaux collaborateurs à qui ils vont déléguer tout ou partie des tâches identifiées dans ces métiers.

Je pense que c’est une approche qui limite le potentiel de la société. Pour que celle-ci grandisse, il ne faut pas se limiter à cela.

Plus que déléguer, vous devez partager le pouvoir.

Commencez par recruter les meilleurs collaborateurs possibles.

Beaucoup se diront que c’est évident, que l’on cherche toujours à recruter les meilleurs.

Dans les faits, c’est rarement vrai. Les sociétés, et les managers, qui font réellement l’effort de recruter les meilleurs collaborateurs sont rares. Les moyens financiers peuvent parfois être un facteur limitant ces recrutements, mais ce n’est généralement pas le vrai frein. Je prendrai le temps d’en parler dans un autre post.

Cela implique bien sûr qu’ils peuvent individuellement être meilleurs que vous dans les domaines que vous leur confiez. C’est même fortement souhaité !

Il s’agit alors d’un véritable challenge de management. Être entouré des meilleurs est un atout et un privilège qui est livré avec quelques complexités. Mais c’est un fantastique « problème » à gérer.

Donnez le pouvoir

Il faut ensuite laisser le plus rapidement possible un contrôle réel aux nouveaux venus sur les périmètres qui les concernent.

La seule manière de laisser une personne révéler son potentiel est de lui donner le pouvoir. Vous saurez ainsi rapidement si vous ne vous êtes pas trompé sur elle.

L’action de délégation me semble limitée car elle implique de confier une tâche tout en continuant d’en être le responsable final.

Alors que c’est précisément cette responsabilité qu’il vous faut confier à celui ou celle qui a rejoint l’aventure. Et c’est grâce à cette responsabilité transmise sans ambiguïté et à la confiance induite, qu’il ou elle sera le plus utile à l’entreprise, tout en gagnant en motivation.

Abandonner ainsi une partie de votre pouvoir opérationnel vous permettra de prendre le recul et la hauteur nécessaire pour voir à plus long terme. Vous pourrez aussi anticiper sur les prochains métiers dont la société va avoir besoin, et vous les approprier.

De manière très naturelle, vous constaterez que vos collaborateurs viendront chercher des conseils auprès de vous, à défaut d’une approbation hiérarchique.

Ils vous demanderont de partager leurs réflexions, de les challenger. Vous n’aurez pas besoin d’agir en tant que manager qui a délégué, avec des relations de reporting et de validation de décisions. Vous irez vers un échange d’égal à égal, avec comme objectif commun de faire grandir le projet.

Ou vous deviendrez leurs mentors, selon les écarts d’expérience qu’il y aura entre eux et vous.

L’extension des fondateurs

Avec mon associé nous répétions souvent, à ceux qui voulaient bien écouter nos histoires de vieux routards, que les premiers collaborateurs doivent être l’extension des fondateurs.

Dans les premières phases d’une startup, vous ne cherchez pas des délégués ou des subalternes. Vous avez besoin d’ajouter des moteurs à la fusée. De multiplier les cerveaux. De générer des initiatives.

Fondateurs, soyez humbles. Ne limitez pas le potentiel de votre projet à la mesure de vos propres talents.

Construisez plutôt une équipe de super-héros et contentez-vous de pointer l’objectif du doigt.